Парадокс корпоративного менеджера

В данной статье пойдет речь о том, как с увеличением размера организации теряют эффективность, гибкость, и почему это происходит.

На своем веку мне приходилось видеть появление и развитие коммерческих организаций, а также наблюдать за функционированием уже сложившихся больших корпоративных структур. Общеизвестен тот факт, что на определенных этапах роста организации происходит кризис, и без внутренней перестройки организация уже не может дальше развиваться.

В больших организациях работают сотни, а то и тысячи людей. Структура управления состоит из многочисленных уровней, а люди работают на основе инструкций и описаний процессов.

На этапе становления организации, когда многоуровневая структура еще не сформирована, есть объективные критерии оценки работы: финансовые показатели, рост активов, рост клиентской базы и т. д. И организация либо действует эффективно, получает прибыль и развивается, либо умирает. Второе довольно часто случается при «распиле» бюджета инвестора. Развиваясь организация вынуждена привлекать новых работников, и, как следствие, — увеличение количества персонала. При этом также усложняется менеджмент.

Компетенции менеджера часто делят на коммуникационные и технические. В большой организации на первое место выходят компетенции коммуникационные [1]. Каким бы ни был работник, вероятность того, что его повысит руководитель, крайне мала в том случае, если у них плохие взаимоотношения. То же можно сказать и об отношениях в коллективе. Конфликтный работник, у которого плохие отношения с другими сотрудниками, имеет малые шансы на успех: работа в команде требует хорошей коммуникации и понимания между членами. Если же этого нет, то, как говорится в известной басне [2]:

Когда в товарищах согласья нет,
На лад их дело не пойдет…

В хорошем менеджере должен быть соблюден баланс между его качествами. Однако в реальной жизни чаще случается так, что у человека больше развита какая-то одна сторона. Поэтому чаще в выигрыше остаются те, кто лучше действуют в социальной структуре. При принятии решения, требующего технической компетенции, такие люди действуют менее эффективно, чем их более грамотные коллеги. Хороший руководитель в случае недостатка знаний обращается к экспертам. Но далеко не каждый готов честно признать, что он чего-то не знает. Еще хуже складывается ситуация, когда руководитель не осознает своего незнания и навязывает заведомо ущербное решение подчиненным.

Большие компании функционируют на основании бизнес-процессов. Именно неумение выстроить процессы в компании очень часто стоит на пути ее роста. Процессы в компаниях вводятся для того, чтобы достичь [3]:

  • повторяемость результата;
  • предсказуемость характеристик;
  • уменьшение зависимости от коллектива, который этот процесс реализует.

Фактически налаживание процесса — это построение механизма, который должен выдать ожидаемый результат и не зависеть от персоналий работников. Эффективный, хорошо работающий процесс — основа стабильного функционирования предприятия. Однако существует и обратная сторона медали: процесс может быть неэффективным, может устареть (например, по причине изменений во внешней среде). Хороший менеджер должен анализировать существующие процессы, выявлять недостатки и пытаться сделать процессы более эффективными, к примеру, за счет применения новых инструментов и технологий, изменения плохо работающих звеньев, замены работников. Такие действия называются инновациями. Но стоит помнить, что далеко не все действия приводят к положительным результатам. Существует риск, что изменение не улучшит, а ухудшит положение [4]. Поэтому менее рискованная и затратная стратегия — это формальное следование существующим процессам и бюрократия. У человека, действующего по инструкциям, всегда есть объяснение и аргументы в случае возникновения конфликтов или проблем. Вышестоящий руководитель скорее спросит с того, кто проявил инициативу и ошибся, чем с того, чьи действия хоть и привели к проблеме, но кто выполнял эти действия в рамках ущербного процесса.

Основным критерием оценки действий в иерархии управления является мнение вышестоящего руководителя. Именно поэтому менеджеры довольно часто акцентируют внимание на героических усилиях по решению той или иной проблемы, таким образом придавая им положительную эмоциональную окраску. Из двух управленцев скорее выиграет тот, кто лучше «разрекламирует» свои «подвиги» (даже если проблемная ситуация возникла в следствии его недальновидности), чем тот, кто спокойно и хорошо будет делать свою работу. Этим же объясняется тот факт, что даже незначительная задача от топ-менеджера имеет высочайший приоритет и решается в первую очередь.

Отдельно хочется упомянуть о совещаниях. Совещания нужны для:

  • обмена информацией: текущее состояние дел, презентация, инструктаж;
  • решения проблемных вопросов.

Для корпоративного менеджера совещания — неотъемлемая часть деятельности. Большой отрезок рабочего времени некоторых менеджеров может быть потрачен именно на эту активность. Совещание — это один из инструментов или часть бизнес-процесса. Основная беда в том, что совещание само по себе дорого стоит: время совещания умноженное на стоимость времени участников. Кроме того, не стоит забывать, что к совещанию нужно готовиться. Некоторое время до и после совещания необходимо на переключение контекста для того, чтобы заняться продуктивной деятельностью.

Поэтому совещание как инструмент нужно применять в тех случаях, когда этот инструмент более эффективен, чем другие. Например, для получения состояния дел можно (да и нужно) использовать системы управления проектами или какие-то другие средства коммуникации, позволяющие не отрываться надолго от продуктивной деятельности, но в тоже время оперативно получать информацию.

Известно, что, при решении проблемных вопросов в общем случае, решения, принимаемые группой, лучше, чем решения, принимаемые одним, пусть даже очень умным человеком [6]. Однако для получения положительного результата очень важен состав участников и техника проведения совещания. Без всего этого совещания по принятию решений становятся пустой тратой времени.

Задумайтесь: если в организации постоянно проводятся совещания по решению проблемных вопросов, то это означает, что существует системная проблема в бизнес-процессах. Иными словами, вместо того, чтобы идти по накатанной, проторенной дорожке (бизнес-процесс), менеджеры постоянно решают, в каком направлении им двигаться.

«Любимое развлечение плохих менеджеров проекта — организация бесконечного числа бесконечных совещаний с переливанием из пустого в порожнее» [5].

Само собой, без совещаний в большой организации не обойтись, однако «совещания — это симптом плохой организации. Чем меньше совещаний, тем лучше» [7].

И последнее: о работе с персоналом. Как упоминалось ранее, при увеличении уровней иерархии критерии оценки и выбора сотрудников становятся более субъективными. В небольшой компании владелец бизнеса или директор с большей готовностью готов терпеть работника, приносящего реальную пользу компании, но имеющим свои «особенности». Например, проблемы с дисциплиной или неуживчивый характер. В корпоративной структуре такой человек скорее всего будет уволен или уволится сам [8]. Однако увольнение — это потеря для компании, которую можно оценивать приблизительно в размере его годовой зарплаты [9].

Выводы

С увеличением организации на первый план выходит умение успешно действовать в социальной структуре, и, как следствие, на позиции менеджера с большей вероятностью попадет человек с хорошими навыками коммуникации, чем с техническими компетенциями.

При отсутствии объективных критериев оценки работы сотрудников на первый план выходит субъективное мнение руководителя.

Как результат, это потеря эффективности из-за не лучшим образом  построенных бизнес-процессов, увеличение затрат на непродуктивную деятельность и упущений в HR-процессе.

В этом и заключается парадокс — менеджер, необходимый для функционирования компании в связи с ее ростом, с большой вероятностью понижает эффективность этой компании.

  1. Как быть крысой. Искусство интриг и выживания на работе. Йооп Сгрийверс.
  2. Лебедь, рак и щука. И.А. Крылов.
  3. Зачем нужны бизнес-процессы? Алексей Янчук, Константин Кондратюк.
  4. Дилема інноватора. Як нові технології нищать сильні компанії. Клейтон Крістенсен.
  5. Тестирование дот ком. Роман Савин.
  6. Мудрость толпы. Джеймс Шуровьески.
  7. Эффективный руководитель. Петер Друкер.
  8. ТОП-10 причин для звільнення.
  9. Стоимость замены сотрудника.